2. Jana zavolala s prosbou o pomoc. „Mám pocit, jako bych byla na rozcestí a nevěděla kam se dát dál“, řekla. Domluvily jsme se na schůzce, kde si v klidu a nad kávou povíme vše podstatné a Jana se bude moci rozhodnout, zda něco takového, jako je koučing bude chtít. Popsala mi svou situaci a já jí jak přesně koučing probíhá a k čemu slouží, co jí na konci přinese. Jana se rozhodla pro dvě sezení a tak jsme se pustily do koučování. První sezení odkrylo důvody neschopnosti se rozhodnout pro další životní kroky, odkrylo také důvody, proč je Jana nespokojená s tím, co dělá. Stačily dvě hodiny správně kladených otázek, kdy si Jana sama uvědomila co dělat už nechce a jak se zbavit zajetých návyků. Když odcházela měla zcela jasno kam se vrhne a jakým směrem se její život bude v následujících letech ubírat. Koučing není magie ani zázrak, je to efektivní cesta a způsob, který Vám otevře oči tam, kde už nejste sami schopni vidět svou vlastní realitu.

3. Klientka se ozvala na základě návštěvy webových stránek změny. Zeptala jsem se, co jí přivedlo až k mé osobě a ona mi řekla, že to byl právě internet a stránka změna je život, což mě velmi potěšilo. Řekla mi, že hledá změnu, že sice ještě neví jaká ta změna má být, ale že cítí, že ji potřebuje. Jako na každém prvním sezení jsme probraly potřebné náležitosti koučinku, aby očekávání a přání byla plně vyřčena. První koučovací sezení rozkrylo, že klientka není spokojena s tím, co dělá, jakým způsobem využívá svůj pracovní potenciál.Podařilo se jí velmi rychle přijít na nový směr, kterým se chce dát a odnesla si konkrétní kroky, které pro to může sama okamžitě udělat. Při druhém sezení s „hrůzou“ zjistila, že se roky obviňuje z nedostatečnosti, z lenosti a neschopnosti začít něco nového a místo stesků a obviňování jsme se společně pustily do hledání nápadů a řešení. Nikoliv nedostatek času, prostoru, nadání…nám brání v tom, abychom změnili to, co žijeme, ale my samy to jsme, kdo brání nám samým žít a pracovat lépe. Jakmile to uchopíme do svých rukou, změna je nadosah. A tak i já jsem s radostí klientce po pěti sezeních pogratulovala za skvělou práci na sobě a popřála jenom to nejlepší na její nové pracovní cestě, kterou si nejenom vybrala, ale měla tolik odvahy, že na ní i aktivn vstoupila!

Své působení v  oblasti lidských zdrojů jsem nazvala “moderním HR” sama. Desetiletou praxi bych rozdělila na část zaměstnaneckou, kdy jsem měla tu možnost pracovat ve firmě, která se rozhodla z klasického přebujelého HR oddělení vytvořit HR  “moderní”. Když jsem se rozhodla, že se pustím do vod podnikání, měla jsem jasno. Šířit a pomáhat “modernímu HR” jak to jen půjde. Protože ho je na českém trhu pramálo. Soustředím se na malé a střední firmy, kde je v současné době “lehčí” začít s osvětou a případným zaváděním “moderního HR”. A jak takové “moderní HR” vypadá? Možná se budete divit jednoduchosti definice, anebo právě to nás přivede na nové přístupy, tolik potřebné v korporacích. “Moderní HR” je o lidech a pro lidi. O potenciálu, talentu a práci na lidech, ne na procesech a směrnicích. Za svou HR praxi jsem bohužel viděla mnoho nadějně rozjetých “moderních HR oddělení”, které sami sebe utopily v byrokracii, povoleních a interních předpisech. Pokud se ptáte na návod, jak takové moderní HR dělat? Zmínila bych nejdůležitější aspekty:

Za prvé, zeptat se nejprve na názor lidí a až poté tvořit.

Za druhé zapojit do toho, co se tvoří a vymýšlí ty, pro které se to tvoří. Potom se teprve začneme věnovat vědomé práci s lidmi a pro lidi

Za třetí zapojit sponsory, vlastníky, důležité články, které rozhodují. Zdá se to jako samozřejmost, ale realita přináší bohužel opačné postupy

Za čtvrté dělat pouze to, co podpoří směr, kterým se daná firmá právě ubírá a zároveň načasovat strategicky a obchodně právě to, co personální oddělení bude v tu kterou dobu podporovat.

Za páté naučit lidi oprostit se od svého ega a začít pracovat vědomě. Moderní HR není pouze o práci “personalisty” je to o celkové změně firení kultury, přístupu, chcete-li. Úloha to není lehká, ale jde to.

V jiném rozhovoru Vám byla položena otázka, zda lze firemní kulturu inovovat. Ale než začneme s inovací, jak vůbec poznat že současná firemní kultura potřebuje inovaci a ještě lépe jakou?

Jak jsem uvedla, moderní HR je o změně vnímání, o změně přístupu a o změně chování. A to vše velmi úzce souvisí s firemní kulturou. Podle mně je to až příliš honosný název, kterému ne úplně každý rozumí. Jednoduše se jedná o atmosféru pracovního prostředí ve kterém se zrovna nacházíte. V kombinaci s hodnotami, které daná skupina zastává a podporuje. A jak se pozná, že firemní kultura je špatná? Většinou se to zjistí jednoduchým průzkumem, kdy se zeptáte zaměstnanců, jak se jim daří. Mnohdy však není třeba se ani ptát, stačí vnímat lidi kolem Vás a poznáte to i beze slov. Firemní kultura je většinou tvořena majiteli a vedením v dobré víře vytvořit něco báječného pro všechny zaměstnance. O to je pak rozčarování větší, když se zaměstnancům zdají býti hodnoty trapné, nepravdivé a přístupy zdlouhavé a neefektivní. Použila bych snad začátek jedné věty ze slavné české komedie…” A jak on může prosím vědět, že ta přímka povede zrovna takhle?”

Poměrně často nyní slýcháváme (a já se k tomu postupně také přikláním), že to co je nastavené “shora” nefunguje úplně nejlépe. Že by už od začátku měli být zapojeni všichni. To však v korporacích nejde. Co tedy poradit manažerům, kteří skrze další manažery vedou týmy o několika stovkách zaměstnanců?

Pokud to nejde, tak nezbývá nic jiného, než si zvyknout na neefungující HR oddělení a pošramocené firemní kultury. Vracíme se touto otázkou ke zmiňovanému egu. Ono to jde, ale nechce se nám. Jako lidé se velmi neradi vzdáváme možnosti vlastnit, rozhodovat, vykonávat a potom sklízet úspěch. A hlavně se nám nechce zaběhnuté věci měnit. Ego nás žene do výkonu, rychlosti a okamžitého úspěchu. Současná společnost to jenom podporuje. Přes tu rychlost však už nedokážeme mnohdy rozpoznat, jaké škody pácháme. A tak se nedivte, že to manažerům, ředitelům a více presidentům “nefunguje”. Museli by alespoň na okamžik odstoupit od svých závodů osobností a výkonů a soustředit se na opravdovou spolupráci, která se neměří výkonem a rychlostí, ale dobrým pocitem zúčastněných, vědomým rozhodováním, bezpodmínečnou odpovědností a v neposlední řadě autentickou komunikací. Je to běh na dlouhou trať a né každý z nás je na to připraven, proto je tak obtížné to kdekoliv zavést snadno nebo rychle. Jak si jistě všímáte, poměrně jednoduché téma fungujícího oddělení lidských zdrojů se změnilo do velmi rozsáhlé a obšírné tématiky lidské osobnosti a psychologie člověka. Vždyť se ta oddělení ale jmenují LIDSKÉ ZDROJE, tak proč tak málo lidí uplatňuje právě zákonitosti, podle kterých jako lidé fungujeme.

Jak si představujete moderní pracoviště 21.století?

Jako místo, kam chodí člověk opravdu rád. Kde má možnost seberealizace, uplatnění toho nejlepšího z jeho osoby. Prostředí, které mu umožní žít spokojený osobní život a zároveň se realizovat v tom, v čem je nejlepší. Místo, které mu nezpůsosbuje nepříjmené pocity, ale podporuje pocity spokojenosti a spolupráce. Pak teprve docílíme jako zaměstnavatelé toho, že naši zaměstnanci pracují opravdu efektivně a s opravdovým zápalem pro firmu, jako by ji vlastnili.

Jak udržet flexibilitu v mezích, tak aby byla přínosem a nebyla zneužívána?

Těžká otázka. Odpovím možná trošku vyhýbavě, ale pouštět se do detailu bez konkrétního zadání by stejně k ničemu nevedlo. Návodem je nastavit fungující kulturu se vším výše uvedeným, potom nebudeme muset “hlídat” zda nám naše vzácná flexibilita funguje, prostě fungovat bude.

Co byste doporučila manažerům, kteří chtějí být v 21. století úspěšní?

To je zajímavá otázka. Ale neumím na ni bohužel odpovědet, protože neznám měřítka úspěchu oněch manažerů. Ani jejich hodnoty. Pokud bych měla odpovědět za sebe, doporučila bych každému, aby se choval, žil, rozhodoval se a konal podle svých zásad. A z nich neustupoval. Jedině tak si můžeme zachovat osobní integritu, která je nesmírně důležitá pro úspěch a spokojenost. Já slovo úspěch nemám moc ráda. Raději používás spokojenost, integritu…protože pak se dostaví úspěch tzv, přesahující úspěch. Jestli mi rozumíte

Mojí první otázku jste si nechala na závěr. Všichni vnímáme, že HR se mění a že ta změna je nutná. Jaký vývoj v HR v dalších letech zažijeme a co bude tou největší změnou?

Nechala jsem si ji nakonec záměrně, protože v podstatě shrnuje všech 6 otázek předchozích. Samozřejmě dokáži pouze odhadovat, jaká bude realita ukáže až čas sám. Jako největší změnu vnímám začínající zájem o důraz na lidi, místo na výkon. S tím souvisí změny přístupu k zaměstnancům, přizpůsobení pracovního prostředí zaměstnancům, lidem. Vytvoření takových podmínek, kdy bude pracovník spokojen a bude se lépe soustředit na práci. Na druhé straně se bude muset vytříbit schopnost výběru těch správných zaměstnanců. Důraz na práci se skupinami matek a otců, handicapovaných lidí, lidí 50 plus a dalších diversních skupin. V neposlední řadě nás doufám čeká přechod ze statického, tzv. Full time zaměstnávání na flexibilní formy práce, které umožní zaměstnavatelům jak citelně šetřit zdroje, tak citlivě vybírat ty správné pracovníky. Myslím si a doufám, že nás čekají velké změny!

Sašo děkuji Vám za Vaše odpovědi a přeji mnoho úspěchů ve Vaší práci.

více o Alexandře Knoblochové

Autor: Petr Skondrojanis, LMC

2. Jana zavolala s prosbou o pomoc. „Mám pocit, jako bych byla na rozcestí a nevěděla kam se dát dál“, řekla. Domluvily jsme se na schůzce, kde si v klidu a nad kávou povíme vše podstatné a Jana se bude moci rozhodnout, zda něco takového, jako je koučing bude chtít. Popsala mi svou situaci a já jí jak přesně koučing probíhá a k čemu slouží, co jí na konci přinese. Jana se rozhodla pro dvě sezení a tak jsme se pustily do koučování. První sezení odkrylo důvody neschopnosti se rozhodnout pro další životní kroky, odkrylo také důvody, proč je Jana nespokojená s tím, co dělá. Stačily dvě hodiny správně kladených otázek, kdy si Jana sama uvědomila co dělat už nechce a jak se zbavit zajetých návyků. Když odcházela měla zcela jasno kam se vrhne a jakým směrem se její život bude v následujících letech ubírat. Koučing není magie ani zázrak, je to efektivní cesta a způsob, který Vám otevře oči tam, kde už nejste sami schopni vidět svou vlastní realitu.

3. Klientka se ozvala na základě návštěvy webových stránek změny. Zeptala jsem se, co jí přivedlo až k mé osobě a ona mi řekla, že to byl právě internet a stránka změna je život, což mě velmi potěšilo. Řekla mi, že hledá změnu, že sice ještě neví jaká ta změna má být, ale že cítí, že ji potřebuje. Jako na každém prvním sezení jsme probraly potřebné náležitosti koučinku, aby očekávání a přání byla plně vyřčena. První koučovací sezení rozkrylo, že klientka není spokojena s tím, co dělá, jakým způsobem využívá svůj pracovní potenciál.Podařilo se jí velmi rychle přijít na nový směr, kterým se chce dát a odnesla si konkrétní kroky, které pro to může sama okamžitě udělat. Při druhém sezení s „hrůzou“ zjistila, že se roky obviňuje z nedostatečnosti, z lenosti a neschopnosti začít něco nového a místo stesků a obviňování jsme se společně pustily do hledání nápadů a řešení. Nikoliv nedostatek času, prostoru, nadání…nám brání v tom, abychom změnili to, co žijeme, ale my samy to jsme, kdo brání nám samým žít a pracovat lépe. Jakmile to uchopíme do svých rukou, změna je nadosah. A tak i já jsem s radostí klientce po pěti sezeních pogratulovala za skvělou práci na sobě a popřála jenom to nejlepší na její nové pracovní cestě, kterou si nejenom vybrala, ale měla tolik odvahy, že na ní i aktivn vstoupila!

A tak to bylo i u Kabátů.
Původní zadání, které jsem si poslechla a podle něj začala s firmou pracovat, znělo zajímavě.
„Chtěli bychom pracovat s lidmi, abychom věděli, co si myslí, jak se cítí a abychom byli schopni jejich výkony řídit, posouvat a motivovat je“.

Nelehké zadání, mně však srdce zaplesalo. Pokud je něco, co je považováno za „srdce“ práce s lidmi, je to práce s lidmi a na nich. A pokud to ještě je chtěná práce, kterou podporuje vedení, o to lépe.
Chcete- li se dozvědět, jak se Vaši zaměstnanci cítí, jak se jim u Vás ve firmě pracuje, líbí.
Co si myslí o vedení a o krocích které vedení dělá. Zkrátka, zajímáte se o názor Vašich zaměstnanců, zeptejte se na jejich názor. Dobře si však rozmyslete, než se do doporučované aktivity pustíte, vrátit se to už totiž nedá:o)

V Kabátech se naštěstí nic vracet nechtělo a nemuselo a tak se rozjel detailní a anonymní průzkum spokojenosti. Průzkum spokojenosti má své jasné zákonitosti, pravidla, bez nichž se prostě udělat nedá. Pokud se však udělá profesionálně a lidsky správně, získáte takový materiál informací, se kterým můžete pracovat na poli lidí opravdu velmi dlouho. A stále Vám to bude přinášet ovoce.

Průzkum spokojenosti je mocný nástroj. Získáte jím přehled o všem, co nosí Vaši zaměstnanci v hlavách a myslí si o Vaši firmě. V případě firmy Kabát Vám však zde prozradím pouze dvě tajemství: 1. Vřele Vám tuto aktivitu doporučuji. 2. Pozvěte si externistu. Tím nemyslím sebe, ale pouze to, že takový průzkum se dá dobře a kvalitně udělat vždy s externistou.

S výsledky průzkumu se dá naložit různými způsoby, jenom jeden je však ten správný:
Zpracovala jsem v Kabátech vše, co bylo řečeno, a předložila vedení k posouzení. Ne všechny oblasti a doporučení byly positivní a ne všechna zpětná vazba byla konstruktivní. Nicméně, průzkum je průzkum a jak už jsem uvedla výše, pustíte-li se jednou do osvícených vod těch, kteří se starají, nedá se přestat. Pokud ovšem nechcete ztratit veškerou autoritu a respekt.

Vedení Kabátů se vrhlo do výsledků s vervou a odhodláním. Každá oblast byla popsána konkrétními doporučeními, konkrétními akcemi, jejich vlastníky a časovým harmonogramem.

Rozpracovali jsme každý detail, který nám zaměstnanci řekli a postavili z nich komunikační a akční plány.
V tomto bodu je nesmírně důležité, aby došlo k zavedení kroků, k jejich KOMUNIKACI. Aby docházelo průběžně k informování zaměstnanců: co se s výsledky stalo, jak s nimi bude naloženo a konečně, co to konkrétně znamená pro ně samotné.

Správně udělaný průzkum Vám rozkryje mnoho oblastí, které je třeba ve firmě pokrýt, nadefinovat anebo dokonce změnit. Je jenom na Vás, které z nich si vyberete a začnete na nich pracovat.

Já jen mohu říci, ze svým zkušeností z menších firem i korporací, že se postupně dostanete i k tomu poslednímu detailu, který Váš zaměstnanec popsal.

Firmu a její úspěch totiž netvoří vedení a jeho rozhodování, ale zaměstnanci! Jejich spokojenost, odhodlanost a loajalita k firmě.

Ne každá presentace výsledků je příjemná. Tato byla. Duši každého hr isty vždy potěší, když slyší, že zaměstnanec je hrdý na firmu, ve které pracuje!

Další oblasti z průzkumu spokojenosti vedli mé kroky k přípravě několika novinek, doporučení a změn, které byly vždy řádně a pravidelně komunikovány. Moc důležité pravidlo.

A co bylo dále? Pokud už přemýšlíte nad tím, jak se tak obsáhlý průzkum dá zvládnout a jak s ním dál naložit, musí Vás dříve nebo později napadnout dvě slova. Firemní Hodnoty. Ano. Přesně na tato dvě slova došlo velmi záhy a my jsme rozjeli neuvěřitelně zajímavou práci, při které došlo k VYTVOŘENÍ HODNOT PEKÁRNY KABÁT.

O tom, jak to celé bylo, Vám napíši v dalším příspěvku.

1.Tzv. „moderní hr“ je právě o inovaci. Systémy a moderní IT technologie jsou jistě pro většinu velkých společností nutností, ale v poslední době se právě setkávám se smutnou zkušeností, kdy systémy, byrokracie, technologické inovace a procesní řízení zastíní tolik potřebnou práci s lidmi, talenty. Modernímu HR se věnuji posledních deset let a klíčem k úspěchu jsou lidé. Věnovat se jim, stavět na nich, udržet si je a správně je ocenit. To bych řekla, že je ta „jiná“ práce s lidmi. Bohužel se v poslední době hodně setkávám s apatií, demotivací, nezájmem a schováváním se právě za ty moderní systémy a technologie. Inovace je v lidech a správné práci s nimi.
Je podle Vás nutná flexibilita a zároveň větší míra odpovědnosti za byznys? Pokud ano, jak nejlépe k takovému postoji zaměstnance a manažery dovést?

2. Obě slova jsou přesným výrazem této doby v HR. Flexibilita na straně zaměstnavatele, směrem k zaměstnanci. Stále více a více se setkáváme s uvědoměním nutnosti přizpůsobit pracovní prostředí lidem. Změnit zajeté standardy pracovní doby a podívat se na potřeby lidí, rodičů, starších zaměstnanců a všech ostatních „skupin“, které potřebují určitou alternativu v pracovním prostředí, aby mohli skloubit pracovní a osobní život. Dnešní doba přináší velké změny a všichni můžeme pozorovat, že lidé začínají více a více řešit sebe, vztahy, spokojenost a vyrovnanost. Misky vah, kde na jedné straně je tvrdý business, peníze a materiální statky se začínají pomalu přiklánět k protipólu vztahů, spokojeného života, opravdovosti a konkrétního smyslu života. Co se týká odpovědnosti za business samotný. Pokud firma řeší neodpovědné a demotivované zaměstnance? Dejme lidem flexibilitu, možnost si vybrat a žít i osobní život. Jakmile přizpůsobíme pracovní prostředí, zapojíme zaměstnance do rozhodovacího procesu, dáme jim důležitost, zeptáme se na jejich názor s ním pak pracujeme, k tomu je správně oceníme, odměníme a motivujeme, můžeme se těšit na motivované a odpovědné zaměstnance.
Jak by měly využívat firmy znalosti svých pracovníků?

3. Jestli hovořím o správné práci s lidmi a talenty, je to debata nad správným využitím potenciálu a znalostí svých zaměstnanců. A to se ne vždy bohužel děje. Popisuji problematiku potenciálu a jeho správného využití pomocí tzv. životního cyklu zaměstnance. Kdy správně pracujeme se zaměstnancem od jeho přijetí do společnosti až do jeho odchodu ale i po něm!

Velké nedostatky vidím již v přijímání lidí, kdy se často děje, že talent, který před Vámi sedí je přijat na místo, kde ten talent vůbec nevyužije a trápí se pak obě strany. Je potřeba správně odhadnout, na jakou práci se daný člověk právě hodí a jakou dělat chce a umí a tu mu nabídnout. Teprve potom můžeme stoprocentně využít jeho potenciálu a udržet spokojenost po celou dobu onoho života zaměstnance ve firmě. Podaří-li se správně „nabrat“ záleží pak na správném ohodnocení, ocenění, motivaci, vzdělávání, zapojení a odpovědnosti, abychom jako společnost dokázali pracovat plně s potenciálem zaměstnance. Velký nedostatek vidím v okamžiku, kdy se jedna či druhá strana rozhodne pro odchod. Tam nastává další zlom při práci s potenciálem. Většina firem spolupráci utne takovým způsobem, že přijde o veškeré zkušenosti a potažmo své náklady, které do zaměstnance investovala. Přitom by stačilo udržet kontakty, spolupracovat dále a tím si zajistit udržení zkušenosti.

Je lepší investovat do rozvoje stávajících zaměstnanců nebo raději přijmout nové lidi a vychovat si je k obrazu svému tzv. od píky?

4. Z mého pohledu je obojí potřeba. Nové zaměstnance chceme nabírat a chceme s nimi pracovat, protože je v nich obrovský potenciál a nové, kreativní myšlenky. Druhá varianta, jak je popsána výše, je však základním procesem udržení si znalosti a potenciálu ve firmě. Záleží na pozici, práci a zapojení, jsem však přesvědčena, že oba směry jsou v současném moderním hr nutností.
Lze vůbec inovovat firemní kulturu? Pokud ano, jak moc složité to, podle Vás, je?

5. Firemní Kultura je obrovské téma. Její vznik a tvorba je otázkou let a je velmi těžké, když už firma kulturu má, ji tzv „inovovat“. Podle mne je lepší ji od začátku s lidmi tvořit a tak docílit opravdovosti a nejen napsaných hesel na zdech. To však není tak časté a firmy spíše přistupují ke změně, k inovaci, ke tvorbě firemní kultury a tam narazí.

Setkala jsem se s mnoha modely a je opravdu mnoho přístupů, protože každá firma je jíná a v podstatě neexistuje nějaký universální nástroj. Co je však podobné velmi často a celou akci velmi rychle a na dlouho poznamená, je když se firemní kultura začne tvořit tzv. z vrchu. Dostaneme se pak ve společnostech k situacím, kdy vedení s nejlepším vědomím vytvoří báječné strategie a vize pro zaměstnance, ti se však s nimi neztotožní a už vůbec je „nežijí“. Možná se budu opakovat, ale podle mne je řešení až moc jednoduché: „Zapojme lidi, nechme je vytvořit to, v čem žijí a pracují, zeptejme se jich na jejich názory a potřeby a pak začněme budovat firemní kulturu. Jedině tak může být opravdová.
Jak se díváte na potřebu inovace ve vzdělávání a rozvoji?

6. Inovace ve vzdělávání a rozvoji je třeba. Potřebujeme se, jako firmy odklonit od zajetých katalogových vzdělávání, kurzů pro manažery a podobných vzdělávacích aktivit, které se prostě jednoho dne zaškrtnou v kolonce vzdělávání, ale nic člověku v realitě nepřinesou. Jenom abych si na ten letošní rok vybral nějaké to vzdělávání. Inovace spočívá v definici opravdové potřeby. V přípravě vzdělání na míru, přesně pro danou pozici, práci, či tým zaměstnanců. Taková inovace přinese velkou úsporu peněz a zároveň zařídí opravdu efektivní vzdělávání s okamžitým dopadem na obchodní výsledky.

A co si myslíte o postoji firem, které nechtějí předepisovat svým zaměstnancům povinný soubor vzdělávacích kurzů, které jim nakonec budou dobré jen jako zápis do životopisu a získané vědomosti stejně nezužitkují. A raději se snaží odstraňovat bariéry a podporovat zaměstnance, aby se mohli rozvíjet sami?

7. Takový systém jenom podporuji v případě, že je navázán na opravdové potřeby firmy a spolu řízen firmou/hr.

Rozhodla jsem se věnovat se Vám, jednotlivcům a pomoci s informací, edukací, prostě s přípravou před „tažením do boje“ ke svému zaměstnavateli.

Jen více aktvity na poli laternativních úvazků nám pomůže pohnout se stále odolávajícím trhem.

Témata, která je třeba pokrýt:

Ocházím na mateřskou dovolenou – komunikace se zamětnavatelem, řekněme si o flexi úvazek, nároky na dovolenou, přivýdělek, osobní relaxace, buďte sobecká/ý:o)

Pracující rodič – řekněme si o flexi, ošetřování člena rodiny, dovolená, služební cesty, daně, čas jen pro sebe a své záliby, cestujeme, hospodyně u nás doma.

Já pracuji – zdravotní a důchodové pojištění, výhody zaměstnance a OSVČ, celoživotní vzdělávání
Můžete se těšit na detaily k výše uvedenému, na jednotlivé semináře, na kterých se dozvíte vše potřebné a budete tak zcela vybaveni pro Vaši další pracovní příležitost, příležitost rodiče, ošetřujícího člena rodiny, či jinou aktivitu, která vyžaduje alternativní formu práce a změnu v pracovním prostředí.

* Délka kurzu: 1 den, 9.30-17.30
* Maximální počet účastníků: 12
* Kde: Salonek restaurace U krále Václava IV., Kunratice 406, Praha 4 – klidné a příjemné místo s možností bezproblémového zaparkování přímo před místem konání.

Obsah kurzu:

* Dozvíte se vše podstatné o koučinku jako o metodě podporující positivní změnu.
* Osvojíte si zásadní koučovací techniky.
* Vyzkoušíte si „na živo“ jaké to je koučovat.
* Porozumíte opravdovým přínosům koučingu.
* Odnesete si doporučení, jaks koučinkem začít a jak co nejlépe získat první klienty.
* Koučing je pomoc a podpora, pojďte se s námi naučit, jak ji dávat a realizovat.

Navíc dostanete:

* Školící materiály
* Oběd
* Občerstvení
* Inspirativní publikaci
* Certifikát o úspěšném dokončení kursu

Cena kurzu: 4.890,- Kč/osoba