Tento kurz je určen všem, kteří si chtějí osvojit návyky pro efektivní a účinnou komunikaci, naučit se jednat asertivně v komunikaci s ostatními a chtějí získat inspiraci a tipy od ostatních.
O kurzu:

* Délka kurzu: 1 den, 9.30-17.30
* Maximální počet účastníků: 12
* Kde: Salonek restaurace U krále Václava IV., Kunratice 406, Praha 4 – klidné a příjemné místo s možností bezproblémového zaparkování přímo před místem konání.

Obsah kurzu:

* Komunikace detailněji
* Konflikty při komunikaci a jak je zvládat
* Emoce a jejich propojení do komunikace
* konkrétní případy komunikačních nedorozumění
* Naučíte se jak efektivně komunikovat, mít vliv a dopad na ostatní bez uplatnění síly nebo formální autority,
* Jak zvládnout napětí v mezilidských vztazích a účinně využívat verbální a neverbální komunikaci a jít příkladem v řeči činů,
* Jak zabránit nedorozuměním a vyjasnit, co říkají a chtějí říci jiní a aplikovat schopnost reflektivního naslouchání,
* Jak zvládnout a přesvědčit kolegy a umět poradit a pomoci v emočně náročných situacích.

Navíc dostanete:

* Školící materiály
* Oběd
* Občerstvení
* Inspirativní publikaci
* Certifikát o úspěšném dokončení kursu

Cena kurzu: 4.890,- Kč/osoba

Přemýšleli jste nad tím, co brání inteligentním lidem v efektivní týmové spolupráci? Ano, ve Vašem týmu mohou být samí schopní lidí, ale i přesto to neznamená, že se tým bude rozvíjet a výsledky týmu půjdou nahoru. Vneste do Vašeho týmu pocit bezpečí a důvěru, začněte vnímat očekávání jednotlivců, podpořte týmového ducha. Kombinací Vašich schopností a schopností jiných docílíte, že se Vaše skupina pracovníků stane sehraným týmem.

Tento kurz se soustředí na řešení nejčastějších odlišností v chování týmů, které vedou k polarizacím názorů a neschopnosti konsensu, ale i přehnanému skupinovému myšlení s uniformním rozhodováním. Kurz odhalí zdánlivé záhady v komunikace jednotlivce i týmů. Naučí Vás rozpoznávat jednotlivé komunikační typy a jejich preference a motivace komunikace.
O kurzu:

* Délka kurzu: odpoledne/12.30-17.30
* Maximální počet účastníků: 12
* Kde: Salonek restaurace U krále Václava IV., Kunratice 406, Praha 4 – klidné a příjemné místo s možností bezproblémového zaparkování přímo před místem konání.

Obsah kurzu:

* Úvod do charakteristiky a typologie osobnosti MBTI
* Jak funguje lidský mozek, když se hovoří o komunikaci
* Jaké existují odlišnosti v komunikačních typech
* Konkrétní případy komunikačních nedorozumění
* Dozvíte se jak co nejlépe využít potenciálu Vašeho týmu k „vysněným“ výsledkům.
* Naučíte se překonávat individualitu v týmu a konstruktivně překonávat překážky společné spolupráce.
* Získáte návod, jak správně rozvíjet svůj tým.
* Vyzkoušíte si, jak řešit některé typické problémy týmů.
* Dozvíte se, jaký jste komunikační typ a naučíte se jednat s charakteristikami lidí, kteří mají opačné komunikační preference.

Navíc dostanete:

* Školící materiály
* Občerstvení
* Inspirativní publikaci
* Certifikát o úspěšném dokončení kursu

Cena kurzu: 2.500,- Kč/osoba

KOMUNIKAČNÍ MISTROVSTVÍ A ÚSPĚŠNÁ ZMĚNA

V dnešním světě je jisté jedno:změna. A ta změna bývá častá. Je relativně snadné tuto tezi přijmout na rozumové úrovni, ale úplně něco jiného je předvést její pochopení a přijetí v našem každodenním životě.
Správný postoj ke změně skvěle vystihuje citát Charlese Darwina: „Nepřežívají ty nejsilnější z druhů, ani ty nejinteligentnější, nýbrž ty, jež nejlépe reagují na změny“.

Abychom byli schopni v dnešním náročném a rychle se měnícím pracovním prostředí správně a rychle reagovat na změny, musíme nejdříve porozumět tomu, co ovlivňuje správné zvládnutí změny.
Komunikace je nesmírně důležitá v každém okamžiku života jakékoliv změny.
Jakmile se začne o změně hovořit, je tu komunikace.
Jakmile začneme o změně debatovat, sdílet názory, jsme u komunikace.
V okamžiku, kdy chceme o změně někoho přesvědčit, bez komunikačního mistrovství se prostě neobejdeme.
V okamžiku, kdy změnu zavádíme, dovolím si tvrdit, že umění bezvadné komunikace je důležitější, než změna sama. Bez zvládnutí „komunikačního mistrovství“ se nám změnu nepodaří ani zavést, ani udržet a hlavně se nám nepodaří přesvědčit ostatní o potřebě dané změny!
Komunikační mistrovství obsahuje mnoho úrovní a dovedností.
Naprostým základem pro náš úspěch ve změnovém procesu jsou následující oblasti:

· Rozpoznat jednotlivé komunikační typy, jejich preference a motivace.
· Porozumět faktu, že existují komunikační typy a každý má svou, druhým odlišnou, komunikaci.
· Naučit se jednat s lidmi, kteří mají opačné komunikační preference.
Naučít se jak efektivně komunikovat, mít vliv a dopad na ostatní bez uplatnění síly nebo formální autority
Jak zvládnout napětí v mezilidských vztazích a účinně vyu-žívat verbální a neverbální komunikaci
„Sami sebe vnímáme především optikou svých úmyslů, které jsou ovšem pro druhé neviditelné. Zatímco druhé vnímáme skrze jejich činy, protože ty jsou viditelné zase nám“.
J.G.Bennet

Proč mozky potřebují kouče
Pomoci lidem, aby se změnili, je v našem rychle se měnícím prostředí stále důležitější. Lídři ve firmách to vidí hlavně tak, že k tomu, aby se lidé změnili, potřebují pouze informace a správnou motivaci: potřebujeme vědět, co se musí změnit a potom použít aktivity, které lidi inspirují, aby se chovali jinak. Tohle je omezená perspektiva, která dobře zafunguje v lineárním systému: když se nějaký stroj porouchá, logicky zjistíme, kde je zdroj problému, a pak jednoduše tu rozbitou součástku opravíme. Nicméně, pokud je „rozbitá součástka“ v komunikačním stylu některého člověka, najít a zkusit „vyměnit takovou součástku“ není realistické. Ve skutečnosti je to tak, že čím více o lidském problému víme, tím hlubším se může stát, jak za chvíli uvidíme.

V posledních několika letech, neurovědci potvrzují mnoho z toho, co už mnozí z nás dávno
víme: změna je daleko těžší, než si myslíme. Tento výrok můžete vzít doslovně: změna
vyžaduje víc než jen drobnou myšlenku, vyžaduje stálou pozornost a významné úsilí vůle.
Změna je těžká z několika důvodů a ty ukazují na to, že je potřebné poskytnout jedinci,
který chce úspěšně provést jakoukoliv změnu, další zdroje. Takže mozek potřebuje
koučování. Pojďme se nyní na tato témata podívat v rozhovoru s Jeffrey Schwartzem.
Rozhovor:
Proč je změna těžká
David Rock: Jeffe, řekni nám, proč je změna tak těžká.
Jeffrey Schwartz: Mozky jsou vystavěné tak, aby na úrovni individuálních neuronů
rozpoznaly změny v prostředí a vyslaly silný signál, který nás má varovat před něčím
neobvyklým. Signály na zjištěné chyby jsou vytvářeny částí mozku nazvanou orbitální kortext
(ten je umístěn přímo nad očními bulvami nebo důlky), které jsou velmi úzce pro-pojené s
mozkovým okruhem pro strach, který se nazývá amygdala. Tyto dvě oblasti spolu soutěží a
odčerpávají mozkové zdroje z prefrontálni oblasti, která je známá tím, že provádí a podporuje
vyšší intelektuální funkce. To nás tlačí do jednání, které je vice emocionální a více impulsivní:
naše zvířecí instinkty nad námi přebírají nadvládu. Když to náš mechanismus na zjišťování
chyb přežene, skončíme s problémem, který se nazývá obsedantní-nutkavá porucha. V tomto
případě náš mozek posílá neustálé, nesprávné zprávy, že je něco špatně a my se to tedy snažíme
opravit.
Dokonce i lidé bez této poruchy, kteří se jenom pokoušejí změnit rutinní chováni, vysílají
silné vzkazy do mozku, že něco není dobře. Tyto vzkazy mají odvést naši pozornost a jsou
opravdu schopné převálcovat naše racionální myš-lení. Dostat se přes tuto mentální
aktivitu vyžaduje opravdu silnou vůli.
David Rock: To vysvětluje, proč změna s sebou nese tolik strachu a nejistoty. Co ještě
víme o změně a mozku?
2
Jeffrey Schwartz: Souvisí to se základní fyziologií mozku. Klíčovou částí naší vědomé
mysli je „pracovní paměti“, která vyžaduje více energie ke svému fungování nežli sada
hlubších struktur, které jsou umístěné v bazální ganglií blízko mozkového středu. Bazální
ganglie funguje v mozku jako automatická převodovka: je schopna skvěle fungovat bez
vědomého myšlení, dokud provádíme obvyklou rutinní aktivitu.
Na druhé straně, naše pracovní paměť, která sídlí v našem prefrontálním kortexu a
používá se pro učení nových aktivit, má značně omezené zdroje. Tahle oblast se daleko
snadněji unaví, nežli bazální ganglie a je schopná udržoval najednou pouze omezený
počet myšlenek „v mysli“. Protože pracovní paměť se může snadno přetížit, jakákoli
aktivita, kterou opakujeme (až do bodu, kdy se stane rutinním zvykem) je posouvána do
částí mozku – automatického pilota, aby se uvolnily kognitivní – poznávací zdroje. Jen po
několika měsicích řízení auta to začneme dělat „bez myšlení“. Zkuste začít řídit na druhé
straně silnice a najednou si budete muset dávat daleko větší pozor na to, co děláte. Mnoho
lidi, kteří se stěhují na jiný světadíl, by raději takovouto zkušenost vůbec
nepodstupovali.
Z hlediska mozku, když se naučíme řídit, vyvinuli jsme si v mozku nové okruhy, které
jsou kontrolovány hluboko v mozku, odtud mohou být v určitých situacích potřebné
informace přeneseny automaticky. Propracovat se k novému okruhu spojeni je spíše
jako se prosekávat hustým novým lesem, nežli jako chůze po prošlapané cestičce.
Musíme postupovat daleko pomaleji, dát do toho daleko víc úsilí a pozornosti na každý
krok, kterým se posouváme vpřed. Teď si uvědomte, že vše to, co obvykle děláte v práci,
ať už se jedná o prodej, vedení jednáni, řízeni ostatních, dokonce i to jak komunikujeme,
je v mozku pevně zapsáno. Pokoušet se to změnit vyžaduje daleko víc energie (ve formě
pozornost, jak se ukazuje), než je mnoho lidí ochotno tomu dát. Takže děláme vše,
abychom se změně vyhnuli.
David Rock: To mi připomíná, že jsem nedávno viděl studii o 800 lidech z oblasti
lidských zdrojů. Píše se v ní, když se jedná o firemní změny, 44% profesionálů v této
oblasti raději nepostupuje podle nových příkazů svého šéfa a 15% z nich naprosto trvá na
tom, aby věci zůstaly, tak jak jsou. Koučování může lidem pomoci trvale se soustředit na
změnu, kterou se snaží udělat.
Také mi to připomíná princip homeostázy, což je způsob, kterým se libovolný složitý
systém tlačí proti síle, která se ho snaží změnit. Možná, že by si koučové měli pamatovat,
že čím více se snaží lidi přinutit k tomu, aby se změnili, tím více se lidé změně brání.
Tohle jsem hodně viděl v praxi: nejprve musíte někomu dovolit, aby si došel ke svému
vlastnímu závěru, že se chce změnit. Potom může práce začít.
Jak koučování působí na mozek
Spousta objevů neurověd nám pomáhá porozumět, proč koučování pomáhá mozku,
stejně jako vysvětluje, jak na úrovni mozku koučování funguje. Nyní můžeme porozumět
3
z fyziologického hlediska, proč jedinec potřebuje do-spět ke svým vlastním odpovědím a
proč zaměření na řešení je silnější nežli přetrvávání na problémech. Můžeme tak
porozumět tomu, proč učeni něčeho nového zabírá čas a jak pozitivní zpětná vazba
ovlivňuje mozek, aspektům toho, jak děláme rozhodnutí, co se stane, když si
stanovujeme cíle, a spoustě dalších věcí. Práce Jeffreyho Schwartze není osamocená.
Mnoho vědců pracuje na důležitých výzkumech. Ve své přelomové knize On Intelligence
(K inteligenci) Jeffrey Hawkins vysvětluje mechaniku toho, jak naše mozky fungují jako
stroje na předvídání. Joseph Leroux vytvořil ohromující práci o emocionálnim mozku,
která poskytuje vědecké podklady Golemanově knize Emoční inteligence. Gerald
Edelman, laureát Nobelovy ceny rozvinul teorii neurálního Darwinismu, která přináší fyzické
vysvětlení, jak naše mentální mapy soutěží o zdroje. A tým vědců, o kterých budete
číst později v tomto článku, objevili další vzrušující nálezy a myšlenky.
Zatímco neurovědy přicházejí s mnoha zajímavými a užitečnými objevy, existují čtyři
hlavní oblasti vědeckého výzkumu, které, když se zkombinují, poskytují ústřední
vysvětlení toho, jaký dopad má koučování na mozek. Jsou to studie Pozornosti, Reflexehloubání,
Objevu a Akce nebo ve zkratce „ARIA“ (zkratka vychází z anglických ekvivalentů:
attention – reflection – insight – action. pozn. překladatele). Vědci, studující tyto
oblasti, je často vzájemně ne-propojuji, protože neurověda je tak obrovské pole. Jeffrey
Schwartz provedl zásadní výzkum týkající se pozornosti a jak tato mění mozek, který
přináší pádný důkaz toho, jak funguje nezávislý (sebe-řízený) přístup ke koučování
zaměřený na řešení.
Zaměření na pozornost
David Rock: Jeffe, můžeš, prosím, vysvětlit povahu pozornosti v mozku laikovi. Jak
samotná pozornost mění mozek?
Jeffrey Schwartr: Neurony komunikuji jeden s druhým skrz elektrochemické předávání
signálů. Tyto signály vyžadují akce jednotlivých iontů – sodíku, draslíku a vápníku – které
putují po kanálech, které jsou v nejužších bodech jen o něco širší nežli jednotlivý iont.
Pokud rozumíte základům newtonovské versus kvantové fyziky, budete vědět, že mozek
jako takový je kvantové prostředí.
Tím, že je to kvantové prostředí, tak mozek podléhá zákonům kvantové fyziky. V
kvantové mechanice otázka, kterou si klademe ohledně povahy, ovlivňuje výsledek, který
vidíme. To také platí o mozku. Otázky, které kladete mozku, významně ovlivňují kvalitu
propojení, které mozek udělá, a hluboce to mění vzorce a načasování propojení, které
mozek vytváří každý zlomek vteřiny. Ted’ si zaměňte myšlenku „pozornosti“ za větu
„otázka, kterou klademe“ a dostanete prohlášení „kam zaměříte svou pozornost, tam
děláte spojení.“ Zaměřte svou pozornost na něco nového a budete dělat nová spojení.
Tohle platí a potvrdily to studie neuroplasticity, kde zaměření pozornosti hraje kritickou
roli při vytváření fyzických změn v mozku.
Za více než dvacet posledních let ohromné množství vědeckých dat náležitě potvrdilo
4
fakt, že změny v prostředí působí systematické, strukturální a funkční změny v mozku.
Více stimulující prostředí, zejména pokud je spojené se strukturovanou aktivitou, vede k
více nervovým spojením, které se vytváří většinou na vyšších funkčních úrovních. Tato
práce byla za poslední léta významně rozšířena tím, co bylo označeno termínem
sebeřízená neuroplasticita nebo schopnost jedince změnit svůj mozek aktivním
procvičováním zaměřování pozornosti konstruktivním způsobem. Pravděpodobně
klasickou ukázkou tohoto jsou lidé trpící obsedantně-nutkavými poruchami, kteří pouze
po několika týdnech trénování a po spoustě úsilí, byli schopni systematicky měnit svá
mozková propojení, o které se opíraly neodbytné myšlenky „něco je špatně“ a nutkání, s
nimiž mozek bombarduje lidí, trpících touto poruchou. Klíčové pro změnu mozku je
systematické procvičování sebepozorovacích dovedností, kterým se říká uvědomění
mysli, které dává lidem sílu, reagovat racionálně na emocionálně stresující podněty.
David Rock: Víme, jak tohle doopravdy funguje? Jsou tu nějaké další vědecké
poznatky, ze kterých se vychází?
Jeffrey Schwartz: V kvantové mechanice je důležitý a dobře ověřený zákon nazývaný
Kvantový Zeno efekt a ten je klíčový pro pochopení, jak soustředěná pozornost může
systematicky přepisovat mozek. Kvantový Zeno efekt byl poprvé popsán téměř před 30
lety a od té doby se široce zkoumá. Jedním z klasických příkladů je fakt, že rychle
opakovaná pozorování molekuly udrží molekulu ve stabilním stavu. Dělá se to tak, že se
významně zpomalí míra fluktuace molekuly, která se ukazuje, když není pozorována
opakovaným způsobem. Tohle je základní princip kvantově fyziky – míra pozorování
ovlivňuje měřitelný efekt na fenomén, který je pozorován. Kvantový Zeno efekt
aplikovaný na neurovědy říká, že mentální aktivita zaměřeni pozornosti udržuje v
činnosti propojení mozku, na které je zaměřena. Jestliže věnujete dostatek pozornosti
určité sadě spojení v mozku, udržují se odpovídající okruhy propojení stabilní, otevírají
se a dynamicky sžívají, co nakonec umožňuje, aby se staly součástí pevného zápisu v
mozku.
David Rock: Často mluvíš o tom, jak naše mentální mapy ovlivňují naše vnímání, což
vysvětluje dopad našich očekávání, cílů a záměrů. Můžeš to ještě blíže vysvětlit?
Jeffrey Schwarz: Spojení, které máme, naše mentální mapy mohou silně ovlivňovat
realitu, kterou vidíme, často více než realita samotná. Klasickým příkladem je věda, která
se zabývá placebo efektem. Když se lidem řekne, že právě dostali látku snižující bolest,
zažijí znatelné a systematické snížení bolesti, i když v reálu dostali pouze neúčinnou
látku, třeba jen cukrovou tabletku. Rozsáhlé studie provedené Dr. Donaldem Pricem z
university na Floridě ukázaly, že naše mentální očekáváni úlevy od bolesti působí změny
ve vnímání bolesti a na hlubokých úrovních mozku vykazuji centra vnímáni bolesti
systematické změny, které odpovídají změnám v zažívané bolesti. Spolupracuji v
současné době s Dr. Pricem na ukázce toho, že Kvantový Zeno efekt tyto nálezy
vysvětluje. Je to proto, že mentální očekávání úlevy ad bolesti působí na člověka tak, že
opakovaně zaměřuje svou pozornost na zažívání úlevy od bolestí a tím se aktivují
spojeni v mozku, které souvisejí s úlevou od bolesti, která úlevu od bolesti působí. Nebo
zjednodušeně řečeno: co očekáváme, to zažíváme.
5
David Rock: Jedna z nejužitečnějších a velmi zajímavých myšlenek, kterou jsi mi sdělil
je tvůj koncept „hustoty po-zornosti“, která nám pomáhá zapamatovat, že změna
vyžaduje dost pozornosti k novému nápadu. To je nejdůležitější funkce koučinku:
připomínat klientům věci, na které by mohli snadno zapomenout, takové jako, jak jim to
dobře jde nebo co se učí. Můžeš nám objasnit, co hustota pozornosti znamená?
Jeffrey Schwartz: Hustota pozornosti popisuje, kolik pozornosti něčemu dáváme nebo
kolik pozorováni děláme v určitém čase. Jednoduše řečeno, čím víc jsme zaměření, čím
víc se na něco díváme, tím je naše Hustota pozornosti vyšší. Je to termín, který popisuje
naše mentální soustředění a koncentraci. Důvodem, proč je to tak důležité, je to, ž e v
termínech kvantové fyziky je Hustota pozornosti to, co přináší Kvantový Zeno efekt a ten
způsobí, aby řádné mozkové okruhy byly udržovány na místě stabilním dynamickým
způsobem. S dostatečnou hustotou pozorností se jednotlivé myšlenky a činy naši mysli
mohou stát součástí toho, kým jsme, a částí toho, jak funguje náš mozek, a to potom
ovlivňuje, jak vnímáme svět. Jinými slovy, síla je v našem soustředění. Tím, kam se
rozhodneme, že upřeme svou pozornost, měníme mozek a měníme to, jak vnímáme svět
a jak s ním komunikujeme.
David Rock: Díky téhle myšlence mi opravdu došlo, jak je důležité podrobně se zabývat
s lidmi, které koučujeme, tím, co se naučili z činnosti, kterou si pro sebe na týden
stanovili. Když lidé během týdne mezi koučovacími sezeními dojdou k nápadu
(například si všimnou, že jsou na sebe opravdu tvrdí) a pokud tomuto nápadu můžeme
dát více pozornosti, zvyšujeme šance klientů, že budou schopní realizovat dlouhodobější
změnu. To vysvětluje, proč to, že si lidé své nápady a myšlenky zapíší a mluví o nich s
ostatními, tolik pomáhá.
Jeffrey Schwartz: Přesně tak. Kam upřeme pozornost, tam vytváříme spojení a děje se
to daleko rychleji, než se obecně věří. Stačili dva týdny procvičování a pacienti s
obsedantně-nutkavými poruchami viděli významné změny v tom, jak fungovat jejich
mozek. Přes PET (pozitronová tomografie) jsme byli schopni vidět skutečné změny na
neurální struktuře mozku. Bylo potřeba, aby tito lidé nechali svůj problém, kde byl, a
zaměřili se na vytváření nových spojení, nového okruhu, který by nahradil ty staré.
David Rock: Tahle myšlenka také vysvětluje, proč má větší silu zaměřeni na řešeni než
zaměření na problém. Už dlouhá léta si všímám toho, že máme volbu, když se setkáme s
nějakou otázkou, a to bud se hlouběji vrtat v problému nebo se zaměřit na řešení.
Přístup založený na poznatcích o mozku vysvětluje, jak zaměření na řešení skutečně
vytváří řešení, zatímco soustředění se na problémy může v našem myšlení tyto
problémy ještě prohloubit.
Jeffrey Schwartz: Ano a další podpora konceptu „zaměřit se směrem od problémů“ se
dá nalézt ve studiích dobrovolného pohybu. Náš mozek neustále pracuje (tento proces
se nazývá „okolní aktivita neuronů“) ať při bdění nebo při spánku. Nad mnoha spojeními,
které dělá mozek každou vteřinu, máme minimální kontrolu, a to včetně tisíců
každodenních myšlenek, které náš mozek náhle nahodí do vědomí. Studie, kterou v roce
1983 provedl Libet se svými spolupracovníky, objevila několik fascinujících nálezů o
6
tom, jak vlastně „svobodná vůle“ funguje.
Při studiu konceptu dobrovolného pohybu byli schopni určit, že mozek nám vysílá přání
nebo nutkáni jednat asi pět desetin vteřiny před samotným jednáním, což je v neurovědě
dlouhá doba. Když se na večírku rozhodneme zvednout se ze židle a jít si s někým
promluvit, náš mozek již tuto akci začal zpracovávat tři desetiny vteřiny předtím, než si
to uvědomila naše vědomá mysl. Libet tak objevil, že kontrola, kterou máme nad
„dobrovolným“ chováním, trvá pouze poslední dvě desetiny vteřiny předtím, než se
pohneme. Rozvinujíc tento námět, nazývám to „síla veta“. Zatímco se nezdá, že bychom
měli kontrolu nad našimi myšlenkami, můžeme ale mluvit do toho, podle jakých
myšlenek budeme jednat. Zdá se, že nemáme ani tak „svobodnou vůli“, ale máme
„svobodnou nevůli“ – schopnost nenásledovat svá nutkání.
David Rock:. Lídři už tento koncept znají léta, někdy se tomu říká „sebekontrola“ nebo
„sebeuvědomění“. Tohle je dobré vědět, protože to vysvětluje, proč je dobré opustil
samotný zdroj myšlenek a zaměřit se na budování našeho vědomí volby. Celé to můžeme
shrnout do výroku, že změna chování vyžaduje, abychom prohloubili naší schopnost
zvolit si, na co se zaměříme mezi spoustou nápadů, které nám vyskakují do vědomí. A už
jsme zase u toho, co jsi řekl předtím, „síla je v zaměření“.
Jeffrey Schwartz: Myslím si, že toto tvrzení se dá v koučování široce použít. Nejsem
odborník na koučování, ale z toho, co vím, se mi zdá, že role každého kouče je pomoci
lídrům zaměřit svou pozornost na správné aktivity.
David Rock: To mi připomíná velké nápady a myšlenky, ke kterým lídři potřebují dojít,
když vedu programy, které jim mají pomoci být efektivnějšími kouči. Potřebují se naučit
nedávat rady, anebo, když je dávají, aby se k nim stavěli velmi neutrálně a prezentovali je
jako možnosti a ne jako diktát. Zadruhé, se potřebují naučit více se zaměřovat na řešení,
protože je jasné, že jejich staré vzorce jsou pevné zapsané, což je opravdu těžké změnit.
Takže je docela užitečné mluvit o myšlence „svobodné nevůle“ – což je koncept o tom, aby
si všímali, že už se chystají něco dělat, ale přistihnou se přitom před tím, než to stihnou
udělat. V průběhu času se naučí méně a méně používat svůj starý zvyk. Je inspirativní
slyšet, že tyto aktivity mění jejich skutečné fungováni mozku. Exekutivní koučové
(pracuji s manažery – pozn. překladatele) jsou placeni za to, aby zlepšili to, co lidé dělají
v zaměstnání, což v případě vyšších manažerů znamená převážné myslet. Zdá se, že když
si zlepšíme myšlení, zlepšujeme samotné fungování mozku.
Anatomie „Aha momentu“
Věda, která se zabývá pozorností je úhelným kamenem koučinku. Dalšími prvky ARIA
modelu je reflexe, nápad a akce. Rád bych zde sdílel některé z mých vlastních nálezů o
těchto prvcích, které vycházejí z široce provedeného výzkumu. Tyto nálezy jsou dále
rozebírány v mé knize Quiet Leadership (Klidný Leadership).
Na začátku roku 2005 jsem získal malý grant, abych za použití funkcionální obrazové
7
magnetické resonance (functional Magnetic Resonance Imaging – MRI) studoval, co se
děje v mozku při koučování. Ke spolupráci jsem získal tým dobrovolníků. Tým vedla
Marisa Galisteo, výzkumná pracovnice z NYU lékařského centra, která přešla z výzkumu
rakoviny ke koučování manažerů. Brzy jsme zjistili, že hlavním rysem efektivního
koučování je to, že klient přijde na nějaký „nápad“ (insight).
Po několika měsících četných setkání a rozhovorů a po přečtení klíčové literatury k dosud
známým skutečnostem o nápadech jsme získali dobrou znalost této oblasti. Zjistili jsme
také, že spousta výzkumů již na podobném poli pro-běhla, jako například MRI studie
objevu od Marca Jung-Beemana, Johna Kouniose a dalších, publikovaná v dubnu 2004.
Všechny tyto studie byly fascinující a znamenaly průlom, ale nebylo tu nic, co by všechny
tyto objevy adekvátním a přístupným způsobem propojilo dohromady. Moje
nejzávažnější osobní poznání přišlo ve chvíli, kdy jsem si představil, jak se lidem výrazně
mění tvář, když přijdou k nové myšlence (nápadu). Měl jsem silný pocit, že kdyby koučové
mohli vidět, kterou „tvář mají lidé v tu či onu chvíli na sobě, mohla by jim to pomoci být
efektivnější při vy-tváření změny. Proto jsem vytvořil jednoduchý model, který
popisoval, co se děje několik vteřin před, během a po-tom, co měl někdo nápad. Tento
madel se nazývá Čtyři tváře nápadu©. Do detailů je to rozebráno v mé knize Quiet
Leadership (Klidný Leadership).
Tento model dává vizuální i sluchové nápovědy, které je třeba sledovat, když se kouč
snaží někomu pomoci, aby dotyčný došel ke svému vlastnímu nápadu. Nedávno jsem
nafilmoval krátké ukázky koučovacích sezeni a přesně sledoval, kdy se zdá, že někdo je
ve svém „vnitřním procesu“ kdykoliv během koučování na základě tohoto modelu. Tento
model je velice užitečný v tom, že nám koučům připomíná, abychom se soustředili na
druhého člověka a na to, jak postupuje jejich myšlení, místo toho, abychom příliš
přemýšleli sami. Pojďme se podívat na každou tvář podrobněji.
Uvědomění si dilematu (rozporu)
Prvním krokem na cestě k nápadu je pojmenování nějakého problému, který je třeba
vyřešit. Když si poprvé takový rozpor uvědomíme, náš obličej vypadá trochu nešťastně,
zmatené. Možná budeme trochu přivírat oči, poznáváme, že máme problém, a cítíme se
zaseknutí. Nevíme kudy kam. Ještě jsme dost nepřemýšleli o daném problému, ale už
určitě víme, že je tu něco, co je třeba vyřešit.
Příklady dilemat mohou být:
„Rád bych věděl, jak inspirovat svoje prodejce, ale oni vypadají, že nemají zájem.“
„Rád bych dokončil všechny své projekty, ale jsem přetížený emaily.“
„Nechci zklamat svoje děti, ale potřebuji pro sebe trochu klidu. “
Lidé obvykle svá dilemata vyjadřují složitěji než takto, ale podle mé zkušenosti v jádru
každého složitého rozhovoru je dilema o dvou částech, které čeká na vyjasnění.
Nejefektivnějším způsobem, jak vyřešit dilema je pomoci dané osobě přijít ke svému
vlastnímu nápadu. Tuto cestu začínáme tak, že nejprve pojmenováváme rozpor samotný.
8
Z pohledu neurovědy dilema znamená to, že různé naše mentální mapy jsou v konfliktu.
Tyto mapy mají konkurenční hodnoty nebo spolu soupeří o zdroje a mozek ještě
nevyřešil, jak vyřešit tento konflikt vytvořením nové meta mapy nebo proměnou již
existujících map. Například, možná chceme být úspěšnější, ale myslíme si, že kvůli tomu
musíme pracovat více hodin, a ještě k tomu se chceme zaměřit na naše zdravi a fyzičku.
Mozek neví, jak smířit potřeby těchto různorodých přání.

Zatímco v rámci evropské sedmadvacítky pracuje téměř 19% zaměstnanců na částečný úvazek, v České republice je to jen 5,5% lidí. Nejpopulárnější je tato forma práce v Holandsku, kde ji využívá téměř polovina pracujících. A hojně ji praktikují i v severských zemích.

Flexi jako bonus
Česká republika patří mezi země s nejnižším počtem částečných pracovních úvazků v Evropě. Dlouhodbě se pohybuje kolem pěti procent. „Na českém trhu nejsou flexibilní formy práce zatím příliš využívané, což je škoda, protože je to výborná možnost, jak přilákat či udržet zaměstnance, pro které je klasická pracovní doba a pracovní týden neakceptovatelnou variantou. Nabízí se různé formy, ať už zkrácené pracovní úvazky, dohody o provedení práce nebo činnosti, sdílení pracovní pozice, spolupráce na IČO, projektová spolupráce či práce z domova,“ popisuje situaci v ČR Jiří Kocourek, specialista trhu práce společnosti LMC, provozovatele portálů Jobs.cz a Prace.cz.
O alternativní úvazky mají zájem hlavně ti, kteří si chtějí či potřebují zorganizovat svůj pracovní a soukromý život jinak než je běžné. V řadě případů to jsou profesionálové s dlouholetou praxí, kteří mají firmám co nabídnout. A tak se v případě vstřícného kroku ze strany zaměstanavatele jedná o oboustranně výhodný vztah. „Najít v dnešní době skutečně kvalifikovaného a loajálního pracovníka je opravdu čím dál těžší. A pokud už takového člověka najdete a investujete do něj čas i peníze, jeho odchod a následné hledání náhrady se vám dost prodraží,“ upozorňuje Alexandra Knoblochová, HR expertka a kouč firmy Změna je život, která pomáhá zavádět podnikům flexibilní formy práce na klíč. A stejný názor má i ekonomka společnosti Next Finance Markéta Šichatřová: „Když například společnost podnikající v IT, konzultanství všeho druhu nebo finančnictví shání zaměstnance na pozici managementu, pak mnohdy vydává personální agentuře řádově i stovky tisíc korun a stejné peníze pak stojí i jejich proškolení.“ Sečteno a podtrženo – pokud už má podnik zapracovaného člověka a ten odvádí 100% práci, rozhodně se jí nevyplatí nechat ho odejít.

Obavy a nedůvěra?
Důvodem, proč se české firmy zrovna nepředhánějí v nabízení flexibilních forem práce, je podle Alexandy Knoblochové hlavně obava, že nebudou mít dotyčného zaměstnance pod kontrolou. „Předsudky pramení z naší české povahy. Léta nám někdo organizoval čas, říkal co a kdy máme dělat. Proto máme pořád tendenci kontrolovat. Svou roli hraje i závist mezi lidmi. Proč může kolega či kolegyně pracovat z domova či na zkrácený úvazek a já ne?“ vysvětluje překážky a dodává: „Tohle všechno ale není třeba, pokud se vše řádně a dopředu vysvětlí a pokud skutečně dobře funguje interní komunikace. Výsledkem jsou spokojení zaměstnanci a dobře odvedená práce.“ Cestou jak kýženého výsledku dosáhnout je celková proměna smýšlení firmy a chování managementu. A to není jednoduché. „Je třeba důkladně proškolit zaměstnance a vedoucí pracovníky. Šířit důvěru a vkládat ji do lidí. Vysvětlit jim, jaké jsou přínosy a umožnit jim, aby se na změnách sami podíleli. Management by měl umět vysvětlit lidem, proč jeden kolega dostal možnost pracovat v rámci flexi úvazku a druhý ne. Jedině tak zabráníte tomu, aby se v podniku šířila negativní nálada,“ shrnuje A.Knoblochová.

Blýská se na lepší časy?
Pomalu ale jistě, a hlavně s příchodem nadnárodních firem na český pracovní, se daří bariéry lámat. Flexibilní formy práce už nejsou jen pojmem z učebnic personalistiky. A to hlavně ve větších městech. „Do svých procesů je zahrnují například velké korporace, které přebírají tyto zvyky od zahraničních mateřských společností. Nelze to však absolutně paušalizovat, záleží na konkrétní firmě a regionu, ze kterého pochází,“ upozorňuje Jiří Kocourek. „Všechny ale mají něco společného: moderni HR, spokojené zaměstnance, příjemnou pracovní atmosféru, větší pracovní nasazení a samozřejmě výkony,“ doplňuje ho Alexandra Knoblochová.
Flexi úvazky nabízí svým zaměstnancům třeba Česká spořitelna: „Umožňujeme jim například kombinovat práci v kanceláří s prací z domova. Tuto možnost uplatňujeme především u zaměstnanců, kteří se vracejí z rodičovské dovolené, nicméně ji mohou využít i ostatní zaměstnanci. Vždy záleží na dohodě pracovníka s příslušným manažerem. Podporujeme také zkrácené úvazky. Snažíme je uplatňovat především tam, kde je to z hlediska provozu možné,“ vyjmenovává Klára Pačesová z tiskového centra banky. Nejčastěji se jedná o rodiče malých dětí, kteří se chtějí vrátit do práce. V současné době tak pracuje 10% zaměstnanců spořitelny. „Flexibilními úvazky chceme snížit fluktuaci v pobočkové síti, ale i na centrále, dále snížit náklady za nábor a zácvik pracovní síly a snížit prostředky vynakládané na odchody pro nadbytečnost. Cílovou skupinou jsou rodiče na mateřské a rodičovské dovolené, jelikož tato skupina představuje riziko odlivu kvalitní a zapracované pracovní síly,“ doplňuje mluvčí
A svým pracovníkům se snaží vycházet i ve Vodafonu. „Část zaměstnanců u nás pracuje v takzvaném režimu Flexi Office, flexibilní kanceláře. Díky tomu nejsou vázáni na své pevné pracovní místo. Mohou pracovat v kanceláři, kde sdílejí své stoly se svými kolegy, nebo z domova. Zaměstnance nehodnotíme podle počtu odpracovaných hodin a toho, jak dlouho sedí v kanceláři u počítače, ale podle jejich výkonu a dokončených úkolů. Ty mohou po dohodě s nadřízenými plnit v podstatě kdekoliv a kdykoliv, pokud to charakter jejich práce dovoluje,“ popisuje praxi mluvčí telefonního operátora Jana Háková.
Společnost Ahold Czech Republic zase nabízí svým zaměstnancům pružnou pracovní dobu. „Nejčastěji ji využívají maminky na rodičovské dovolené, které se vracejí zpět do zaměstnání. Mají tak možnost plynule navázat na své dřívější zaměstnání před nástupem na rodičovskou dovolenou, mohou se postupně začlenit zpět do pracovního procesu a mohou být v kontaktu se svými kolegy. Pružnou pracovní dobu nabízíme také studentům, kteří se podílejí na různých projektech v rámci centrály naší společnosti,“ vypočítává Tereza Rampasová, ředitelka lidských zdrojů operačního oddělení maloobchodní sítě prodejen Albert.
V Komerční bance (KB) připravili pro rodiče malých dětí speciální projekt: „Loni v lednu jsme spustili komplexní program pro zaměstnance na mateřské, resp. rodičovské dovolené. Umožňuje maminkám, případně tatínkům, skloubit jejich osobní a profesní život, a to jak před odchodem na rodičovskou dovolenou, tak v jejím průběhu. A poté i před návratem zpět do zaměstnání. Program pro zaměstnance na mateřské, resp. rodičovské dovolené reflektuje naši nabídku alternativních pracovních úvazků, které primárně nabízíme právě rodičům malých dětí. Jedná se o práci na zkrácený úvazek, dohodu o pracovní činnosti či dohodu o provedení práce, práci z domova, sdílení pracovního místa či tzv. stlačený pracovní týden apod.,“ uvádí mluvčí KB Monika Klucová.

Díky flexi šetříme
Pokud firma nabízí flexibilní pracovní úvazky svým zaměstnancům, získá nejen loajalitu těch, kterým umožní lepší skloubení pracovního a soukromého života, ale může i ušetřit. „Zaměstnanci díky Flexi Office mohou efektivněji plánovat svůj čas. Program flexibilní kanceláře zvyšuje motivaci, pohodu i efektivitu zaměstnanců. Mezi výhody pro zaměstnavatele patří mimo jiné například efektivnější nakládání s kancelářskými prostory. Dlouhodobě ušetříme až dvacet procent všech pracovních míst v kanceláři, která kvůli nemocem, dovoleným či školením a pracovním schůzkám nebývají vůbec obsazena,“ vypočítává přínosy Jana Háková.

Flexi pro každého?
Pokud se zaměstnanec rozhodne využít nabídku alternativní formy práce, konkrétně zkrácený úvazek, musí počítat s tím, že to může ovlivnit výši jeho mzdy. Tak například ve Švédsku patří tato praxe mezi často využívané. „Ženy s dětmi do 12 let tu mají plné právo pracovat na zkrácené pracovní úvazky, což zaměstnavatelé velmi vítají,“ říká 37 letá Radka, která žije ve Švédsku devátým rokem. „Problém je v tom, že takto pracující, a jsou to hlavně ženy, mají samozřejmě nižší platy. Naopak tady převažuje snaha pracovat na úvazek plný. Většinou ale mají mizivou šanci. Výsledkem je diskriminace žen, protože berou mnohonásobně méně, než muži. A největší problém je u matek samoživitelek. Když to popíšu v praxi – pracuji jako ošetřovatelka v ústavu pro seniory. Celkem je nás tady 13 žen a většina z nich už má děti odrostlé. Proto by rády pracovaly na plný úazek. Jenže zaměstnavatel nemá tolik práce, aby ji mohl nabídnout všem a je pro něj tedy výhodnější zaměstnat 13 žen na 75% úvazek než osm na 100 %. Tato praxe se dotýká hlavně nižší střední třídy, kterou tvoří asi 80 % pracujících.“
V případě nabídky flexibilních forem práce je nutné dobře zvážit, jak moc ovlivní výkon práce. Jsou profese, u kterých je třeba skutečně precizně nastavit výchozí pravidla, aby se zamezilo pozdějším problémům a nedorozuměním. „V současné době nabízejí firmy flexibilní formy práce hlavně lidem na tzv. statických pozicích. Tedy těm, kteří například moc necestují a pracují v kanceláři. Ale kdo ví, třeba se dostaneme do fáze, kdy se naučíme využívat flexi ve většině profesí,“ uzavírá Alexandra Knoblochová.

Co děláte, když děláte:
part time = práce na menší úvazek než na plný, počet hodin závisí na předchozí dohodě se zaměstnavatelem

job share = s kolegou sdílíte závazky a povinnosti odpovídající jedné pozici na plný úvazek, přitom každý provádíte všechny povinnosti, které v průběhu normální pracovní doby k takové pozici náleží. Dělíte si plat, dovolenou a další zaměstnanecké výhody pojící se k postu na plný úvazek, byť do pracovní doby se někdy započítává i čas, kdy si předáváte agendu

job split = povinnosti pojící se k jedné pozici se dělí do dvou menších rolí, z nichž každou zastává jiná osoba, zpravidla pracující na částečný úvazek (part time)

flexibilní pracovní doba = změna standardního pracovního systému, aniž by se měnil počet hodin, které prací trávíte. Modelů uspořádání je v tomto případě mnoho, třeba můžete začít dřív a skončit později, abyste se vyhnuli cestování ve špičce či mohli děti odvézt či vyzvednout ze školy. Obecně řečeno, jde o snahu efektivně využít co nejvíc času, mozkové kapacity, úsilí a kreativity

home office = práce z domova, prostřednictvím telefonu či internetového rozhraní

Zdroj: www.plenkyvpraci.cz

Průměrné počty příjemců rodičovského příspěvku

rok celkem muži ženy
2004 279 618 3 352 276 266
2005 293 543 4 114 289 429
2006 308 234 4 231 304 003
2007 342 548 4 863 337 685
2008 359 886 6 324 353 562
2009 362 351 6 039 356 312
Zdroj: MPSV

Částečné pracovní úvazky v členských státech EU v roce 2009

EU 27 18,8%

Belgie 23,4%
Bulharsko 2,3%
ČR 5,5%
Dánsko 26%
SRN 26,1%
Estonsko 10,5%
Irsko 21,2%
Řecko 6%
Španělsko 12,8%
Francie 17,3%
Itálie 14,3%
Kypr 8,4%
Lotyšsko 8,9%
Litva 8,3%
Lucembursko 18,2%
Maďarsko 5,6%
Malta 11,3%
Nizozemsko 48,3%
Rakousko 24,6%
Polsko 8,4%
Portugalsko 11,6%
Rumunsko 9,8%
Slovinsko 10,6%
Slovensko 3,6%
Finsko 14%
Švédsko 27%
Spojené království 26,1%

Zdroj: EUROSTAT

Jakmile začnete pracovat ve firmě na oblastech moderního hr, dřív nebo později se dostanete na téma firemních hodnot.
Jak je to možné?
Je to zcela jednoduché, zeptáte-li se lidí, co si myslí o firmě, co se jim líbí a co by naopak chtěli změnit, dostáváte do rukou detaily budoucích firemních hodnot.
Hodnoty firmy není nic jiného, než principy, na kterých firma funguje.
Nic jiného, než přístupy, chování, které si firma osvojila a používá je.
Standardy chování, přístupů, jednání a priorit, které jsou firmě nejbližší a rozhodla se jimi řídit.

Je to v podstatě stejné, jako hodnoty nás, lidí, akorát s tím rozdílem, že hodnoty lidské zastává jeden člověk a podle nich žije, chová se a jendá.
Hodnoty firmy zastává celá firma.

Mnoho lidí se mne ptá,co jsou to vlastně ty firemní hodnoty? Jak vznikají a jak se s nimi pracuje.
K čemu vlastně jsou?

Definice firemních hodnot je mocná zbraň, která každé firmě přinese jen užitek.
Postavíte svou firmu na pevných morálních zásadách, Vašich hodnotách a použijete je jako jakýsi filter, přes který filtujete vše, co se ve firmě vytvoří. Jak interně, tak externě.
A tak jedndoduše docílíte toho, aby Vaše firma zaměstnávala lidi, kteří podporují stejné hodnoty jako vy, kteří věří stejným věcem jako vy a kteří podporují Vás a Vaši firmu, právě proto, že si váží hodnot, kterými se firma řídí.

Firemní hodnoty jsou výborné také v tom směru, že při jejich definici konkrétně odkryjí detaily přístupů a zásad. A protože si vybíráme do našich firem právě takové lidi, kteří jsou stotožnění s tím, co naše firma dělá, vyrábí, jak působí na trhu a čím se profiluje, máte s hodnotami možnost lidem nabídnout se rozhodnout.

Všichni mají v určitém okamžiku v pár konrétních větách jasně nadefinováno jaké zásady, hodonoty firma zastává a všichni mají tu možnost rozhodnout se, zda jsou to přístupy, které i oni, zaměstnanci chtějí podpořit.
Proč je to tak dobré? Protože žádný zaměstnanec nechce pracovat pro firmu, které nevěří a pro kterou nedýchá. A žádní firma nechce zaměstnávat, podporovat, motivovat a posouvat zaměstnance, který o to nestojí.

Firemní hodnoty jsou filtr, přes který když procedíte veškeré aktvity, které vaše firma dělá, obdržíte čistý a jasný směr pro každého. Jistotu, stabilitu, jednotnost a transparentnost. Všechno to, jsou hodnoty, které my, jako lidé, považujeme za velmi důležité a potřebné pro naši spokojenost a správnou výkonnost.

A jak to bylo u Kabátů?

Aktivní práce se zaměstanci přinesla konkrétní a jasná data o tom, co je třeba ve firmě podpořit, zachovat, změnit či vytvořit. A tak začaly vznikat foremní hodnoty.

Firemní hodnoty jsou něco jako žebříček vašich hodnot, který chcete přenést do každodenního života firmy. Něco, čím chcece, aby se firma profilovala ven, na trh. Něco, čím chcete, aby Vaše firma byla známa mezi konkurencí. Něco, co zaujme potencionální zaměstnance a udrží Vaše stávající. Něco, na co můžete být vy plně hrdi!

Hodnoty firmy Kabát jasně definují kvalitu produktů, zákazníka a zaměstance na prvním místě. Stejně tak ale definují potřebu řádu, pravidel a férového jednání.

Hodnoty Firmy Kabát je něco, co proniká a pronikne do všech zákoutí interních zákonitostí. Do přístupu k zákazníkovi a zaměstnanci. Do posledního detailu, který ve finále tvoří dokonalý, kvalitní a domácí výrobek.
Firemní hodnoty jsou nutností každé moderní a dobře fungující společnosti!

Lidské zdroje a práce v moderním hr je provázaná. Proto nejde tak zcela specificky nadefinovat, jako třeba v jiných oborech, jaké oblasti budou zapojení moderního hr do firmy „zasáhnuty“. Samozřejmě v tom dobrém slova smyslu.
A tak to bylo i u Kabátů.
Původní zadání, které jsem si poslechla a podle něj začala s firmou pracovat, znělo zajímavě.
„Chtěli bychom pracovat s lidmi, abychom věděli, co si myslí, jak se cítí a abychom byli schopni jejich výkony řídit, posouvat a motivovat je“.
Nelehké zadání, mně však srdce zaplesalo. Pokud je něco, co je považováno za „srdce“ práce s lidmi, je to práce s lidmi a na nich. A pokud to ještě je chtěná práce, kterou podporuje vedení, o to lépe.
Chcete- li se dozvědět, jak se Vaši zaměstnanci cítí, jak se jim u Vás ve firmě pracuje, líbí.
Co si myslí o vedení a o krocích které vedení dělá. Zkrátka, zajímáte se o názor Vašich zaměstnanců, zeptejte se na jejich názor. Dobře si však rozmyslete, než se do doporučované aktivity pustíte, vrátit se to už totiž nedá:o)
V Kabátech se naštěstí nic vracet nechtělo a nemuselo a tak se rozjel detailní a anonymní průzkum spokojenosti. Průzkum spokojenosti má své jasné zákonitosti, pravidla, bez nichž se prostě udělat nedá. Pokud se však udělá profesionálně a lidsky správně, získáte takový materiál informací, se kterým můžete pracovat na poli lidí opravdu velmi dlouho. A stále Vám to bude přinášet ovoce.
Průzkum spokojenosti je mocný nástroj. Získáte jím přehled o všem, co nosí Vaši zaměstnanci v hlavách a myslí si o Vaši firmě. V případě firmy Kabát Vám však zde prozradím pouze dvě tajemství: 1. Vřele Vám tuto aktivitu doporučuji. 2. Pozvěte si externistu. Tím nemyslím sebe, ale pouze to, že takový průzkum se dá dobře a kvalitně udělat vždy s externistou.
S výsledky průzkumu se dá naložit různými způsoby, jenom jeden je však ten správný:
Zpracovala jsem v Kabátech vše, co bylo řečeno, a předložila vedení k posouzení. Ne všechny oblasti a doporučení byly positivní a ne všechna zpětná vazba byla konstruktivní. Nicméně, průzkum je průzkum a jak už jsem uvedla výše, pustíte-li se jednou do osvícených vod těch, kteří se starají, nedá se přestat. Pokud ovšem nechcete ztratit veškerou autoritu a respekt.
Vedení Kabátů se vrhlo do výsledků s vervou a odhodláním. Každá oblast byla popsána konkrétními doporučeními, konkrétními akcemi, jejich vlastníky a časovým harmonogramem.
Rozpracovali jsme každý detail, který nám zaměstnanci řekli a postavili z nich komunikační a akční plány.
V tomto bodu je nesmírně důležité, aby došlo k zavedení kroků, k jejich KOMUNIKACI. Aby docházelo průběžně k informování zaměstnanců: co se s výsledky stalo, jak s nimi bude naloženo a konečně, co to konkrétně znamená pro ně samotné.

Správně udělaný průzkum Vám rozkryje mnoho oblastí, které je třeba ve firmě pokrýt, nadefinovat anebo dokonce změnit. Je jenom na Vás, které z nich si vyberete a začnete na nich pracovat.
Já jen mohu říci, ze svým zkušeností z menších firem i korporací, že se postupně dostanete i k tomu poslednímu detailu, který Váš zaměstnanec popsal.
Firmu a její úspěch totiž netvoří vedení a jeho rozhodování, ale zaměstnanci! Jejich spokojenost, odhodlanost a loajalita k firmě.
Ne každá presentace výsledků je příjemná. Tato byla. Duši každého hr isty vždy potěší, když slyší, že zaměstnanec je hrdý na firmu, ve které pracuje!
Další oblasti z průzkumu spokojenosti vedli mé kroky k přípravě několika novinek, doporučení a změn, které byly vždy řádně a pravidelně komunikovány. Moc důležité pravidlo.
A co bylo dále? Pokud už přemýšlíte nad tím, jak se tak obsáhlý průzkum dá zvládnout a jak s ním dál naložit, musí Vás dříve nebo později napadnout dvě slova. Firemní Hodnoty.
Ano. Přesně na tato dvě slova došlo velmi záhy a my jsme rozjeli neuvěřitelně zajímavou práci, při které došlo k VYTVOŘENÍ HODNOT PEKÁRNY KABÁT.
O tom, jak to celé bylo, Vám napíši v dalším příspěvku.

Jak už jsem zmínila v úvodu, pustili jsme se společně s firmou Kabát a jejími majiteli, do jedné ze čtyř oblastí moderní práce s lidmi v organizacích, do EFEKTIVNÍCH PROCESŮ.

Aby Vám firma fungovala jako celek, nestačí „jen“ obchodovat, vyrábět a prodávat. Dříve nebo později dospěje každé chytré vedení firmy k závěru, že je potřeba udělat „něco dalšího“.

My jsme začali v oblasti procesů a jejich nastavení, protože je to základní kámen úspěšně zavedeného hr ve firmě.

Jakmile se Vám podaří nadefinovat a uvést v život podstatné procesy ve firmě, máte vyhráno. Vše další se totiž váže vždy zpět na ten či jiný proces.

Pokud se potýkáte s problémy nedorozumění v komunikacích, překryvu kompetencí, zodpovědností a pod. Vraťte se o kousek zpět, zastavte se na okamžit a projďete si vaše firemní procesy, máte je opravdu všechny správně a detailně nastaveny?

V Kabátech to bylo jinak.

Firma měla zavedeno již několik velmi dobře fungujících interních směrnic a procesů. Které jim zaručili jednotný přístup, vymezení kompetencí a zodpovědností.

Dalším velmi důležitým prvkem je struktura firmy. Pokud se Vám zdá, že je to zbytečné, že Vaše struktura je plochá, věřte, že opak je pravdou. Je třeba popsat hierarchii, pozice, jednotlivé závisloti mezi rolemi a odděleními. Teprve potom se můžete pustit dále. A já jsem měla dveře otevřené, jelikož jsem přišla do firmy, která už mnohé ze zmiňovaného zavedeno měla a tak jsme krásně navázali na jeden z nejdůležitějších procesů firmy vůbec. A tím je „životní cyklus zaměstnance“.

Tajemství firmy Kabát a jejich zapojení se do lidských zdrojů prozrazovat nebudu, ale prozraďím Vám jedno: nastavte životní cyklus zaměstnance ve své firmě, nadefinujte veškeré kroky a období, která zaměstnance od jeho náboru, po jeho odchod potkají, přidejte ke krokům dokumenty, pravidla, směrnice, smlouvy a veškeré interní pokyny a můžete si blahopřát.

Pokud tak učiníte, máte před sebou dokument, který Vám umožní následující:

1. Rychlost rozhodování a obchodování

2. Jednota v přístupech k zaměstnancům.

3. Universální postup na opakující se aktivity, které se ve firmě dějí.

4. Pracovně právní správnost a profesionalita.

Pokud procesy ve firmě již nastavené máte, udělejte audit. Budete se divit, na co všechno při revizi zavedených a fungujících procesů přijdete.

Kabátům se podařilo zmiňovaný proces dokončit. Společnými silami jsme dokončili vše potřebné a celý proces, který detailně popisuje hned několik kroků, nespočet situací, desítky směrnic, procesů, dokumentů, pravidel a tolik potřebných výjimek právě uvádíme v život.

Já garantuji, že to firmě přinese výše zmiňované.

Každá moderní firma by měla mít hr/lidské zdroje, moderní hr. Ráda bych Vás provedla opravdu všemi čtyřmi oblastmi a popsala, jak je ideálně zavést do Vašich firem. Vše samozřejmě v propojení do firmy Kabát, která s moderním hr/lidskými zdroji již přes rok a půl pracuje.

Když jsem začala s majiteli firmy Kabát pracovat, nastínila jsem všechny čtyři oblasti HR a k nim vysvětlila, jak se s nimi ideálně má pracovat. Až budete u prvotního zavádění hr procesů a standardů do firmy, dáte mi za pravdu, že teorie je moc pěkná, ale praxe vypadá odlišně.
Společně jsme se snažili zavést to nejpotřebnější. Práce a úkoly se nám kolikrát násobily pod rukama, protože jakmile odklopíte pokličku s názvem lidské zdroje, chvilku Vám potrvá, než ji budete moci zavřít.
Chtěla bych se s laskavým svolením Kabátů podívat postupně pod všechny čtyři pokličky a i ostatním firmám prozradit co všechno se pod nimi skrývá.

Doplním povídání i o aktuální situaci zavádění hr u Kabátů, protože, přestože se o nich píše Blog, i oni se rozhodovali, počítali, a přemýšleli, jak nabídnutou koncepci využijí. Naštěstí se rozhodli správně!

První oblast koncepčního hr se logicky věnuje FIREMNÍM HODNOTÁM. Jim jsem věnovala celý příspěvek a ony jsou klíčové pro další fungování každé firmy. Skrývají v sobě neuvěřitelnou sílu, propojení, jednotu, opravdovost a konkurenční výhodu před ostatními.

Druhá a třetí oblast, v logickém sledu, náleží HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ, VZDĚLÁVÁNÍ A MOTIVACI. Nesmírně klíčová oblast, bez které neuspějete. Ony Vás ale Firemní Hodnoty „nepustí. Jakmile s nimi začnete pracovat, dáte tu sílu zaměstnancům, začnete se jich ptát, pracovat s jejich názory, brzy přijdete samy na to, že MOTIVACE, HODNOCENÍ, VZDĚLÁVÁNÍ je klíčem k udržení si talentů. Ušetří Vám to spousty peněz!

Čtvrá oblast, kterou považuji za stavební kameny celé hr koncepce, jsou PROCESY. Drží vše pohromadě. Spojují dění ve firmě, určují pravomoce, kompetence, zodpovědnosti, náplňe práce a další a další. Procesů jsou desítky. Pokud je všechny nepopíšete, neseřadíte, nezačnete používat, pořád budete bojovat s nekompetencí, zmatkem, nedorozuměním a chaosem.

A teď k představení koncepce. Jak na ní, jak ji rozložit, kdy začít s čím, kterou oblast na co navázat. Detaily logicky prozrazovat nebudu, jelikož se pro každou firmu liší a v Kabátech je takový detail firemním tajemstvím.
Co však prozradit mohu, že vedení firmy Kabát po představení komplexní koncepce HR, která pokrývala všechny uvedené oblasti, řeklo ano.
Ano, my chceme a podpoříme komplexní zavedení uvedených oblastí.

HR práce pro výrobní firmu není jednoduchá, je to jiný svět a málokdy majitele neoslovíte či dokonce oslníte moderními slovíčky skrývající potřebu zavedení HR
O to více mé hr srdce zaplesalo, když jsem dostala povolení pro komplexní práci.

Je to moudré rozhodnutí, které, mohu-li radit, doporučím všem firmám, které uvažují o moderním hr a stále váhají.
Z mého pohledu má jenom samé výhody.

* Posune Vás blíže k lidem.

* Odhalí Vám nefunkční či zastaralé procesy.

* Pomůže Vám přiblížit fungování společnosti zaměstnanci, který je pro každou úspěěšnou firmu základem.

* Přinese Vám konkurenční výhodu.

* Udrží Vám dobré a nejlepší zaměstnance ve firmě.

* Samotné Vás obohatí.

* Posune Vás zase kus z nevědomého obchodování k vědomému.

Ráda bych pojednání o tom, jak je zavedení komplexního hr důležité, věnovala nákladům.
Zdá se Vám to divný závěr?
Pokud se rozhodujete o „vpuštění těch divných lidí, kteří si říkají HR“ do firmy, zcela jistě přemýšlíte o nákladech, které Vám to přinese, nebo spíše odnese.
Do okamžiku kdy budete přemýšlet o sumě za HR jako o nákladu, který zatěžuje Vaše rozpočty, nebudete nikdy opravdu věřit, podporovat a správně využívat to, co HR pro Vás a Vaši firmu dělá.
Jakmile však začnete přemýšlet tak, že je to součást Vaší podnikatelské rozvahy, jako jsou výrobní a obchodní náklady, investice a mzdy, máte vyhráno.

Držím palce všem, kteří se ještě nerozhodli, aby jejich rozhodnutí bylo stejně moudré, jako rozhodnutí firmy Kabát.
Myslím, že o nich ještě hodně uslyšíme!

Ráda bych Vám přinášela pravidelné a inspirativní čtení z oblasti HR, psycholoogie práce, změny v životě.

V dnešním světě je jisté jedno:změna. A ta změna bývá častá. Je relativně snadné tuto tezi přijmout na rozumové úrovni, ale úplně něco jiného je předvést její pochopení a přijetí v našem každodenním životě. Správný postoj ke změně skvěle vystihuje citát Charlese Darwina: „Nepřežívají ty nejsilnější z druhů, ani ty nejinteligentnější, nýbrž ty, jež nejlépe reagují na změny“.
„Ochota přizpůsobit se změnám je jen prvním krokem.Sebrat odvahu k činu je druhým. Je to těžké zvlášt pro ty znás, kdo mají rádi vše pod kontrolou a preferují hladký průběh věcí bez problémů“
„Ti, kdo ve své kariéře právě procházejí nějakými změnami, jsou často nuceni učinit nanejvýš důležitá rozhodnutí, která pak na dlouho ovlivní jejich život a kariéru“
Uvádí Pepper de Callier, který je autorem připravované knihy „Zdravý rozum v úspěšné kariéře“
Ve své knize charakterizuje šest základním oblastí úspěchu:
· Postoj
· Zdravý rozum
· Serendipita (Schopnost šťastnou náhodou nalézat věci či řešení)
· Disciplína
· Načasování
· Schopnost jednat
„Ten správný“ postoj je kombinací seběvědomí, zdravého rozumu, pokory, optimismu, nezlomnosti a touhy po vítězství. Člověk se správným postojem uvidí řešení, a nikoli problémy, k projektům bude přistupovat s jistou nedočkavostí a sebevědomím.
Nabízíme Vám několik vět k zamyšlení, které možná pomohou osvětlit některé aspekty toho správného postoje:
„Směr, jakým vítr vane sice nezměníte, ale zcela jistě můžete změnit směr svých plachet“
„Nezdolnost ničím na světě nenahradíš. Ani talentem-není nic běžnějšího než neúspěšný člověk obdařený nadáním.Ani géniem-nedoceněný génius je téměř příslovečný.Ani vzděláním-svět je plný vzdělaných lidských trosek. Jen nezdolnost a odhodlání jsou všemocné. Slogan „Jdi dál“vyřešil a vyřeší problémy lidského pokojení“.
„Hodnotu všeho co nám štěstěna přináší, určuje náš temperament“
„Vyhýbejte se malým snům, neboť nemají sílu dotknout se lidských srdcí“
Publikováno v HN dne 22.11.2007